動(dòng)物學(xué)家曾做過(guò)一個(gè)實(shí)驗(yàn)：

    如果把螃蟹放到不高的水池里時(shí)，單個(gè)螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來(lái)，但是如果放上很多螃蟹，它們就會(huì)疊羅漢，總有一個(gè)在上邊，一個(gè)在下邊，這時(shí)底下的螃蟹會(huì)拼命爬出來(lái)，并且開(kāi)始拉上面螃蟹的腿，結(jié)果誰(shuí)也爬不高。

    同樣，釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來(lái)的。因?yàn)楫?dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時(shí)，每一只都爭(zhēng)先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時(shí)，其余的螃蟹就會(huì)用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強(qiáng)大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無(wú)一只螃蟹能夠成功“突圍”。

“螃蟹效應(yīng)”反映了一種很特殊的職場(chǎng)現(xiàn)象。

    在我們的團(tuán)隊(duì)中，不可避免地會(huì)因?yàn)槔娴臎_突或者觀念的差異而形成自然的小團(tuán)體利益或價(jià)值觀念，其主要特點(diǎn)表現(xiàn)在：

    組織成員目光短淺，只關(guān)注個(gè)人利益，而忽視團(tuán)隊(duì)利益；

    只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺(tái)，進(jìn)而整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸地喪失前進(jìn)的動(dòng)力，如此，便會(huì)出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個(gè)，最終的能量“和數(shù)”會(huì)遠(yuǎn)小于N，使團(tuán)隊(duì)失去生命力，企業(yè)做不強(qiáng)。
 

被“鉗”住的門店業(yè)績(jī)

    李超是一名新上任的藥店“掌門人”。該門店是公司旗下規(guī)模較大的分店之一，店員眾多，位置優(yōu)越，但藥店的經(jīng)營(yíng)效益卻不容樂(lè)觀，而且更要命的是人員流動(dòng)性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭，總部為此感到憂心忡忡。于是，有著多年門店管理經(jīng)驗(yàn)的李超“臨危受命”，被空降過(guò)來(lái)開(kāi)展“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”。甫一上任，他就進(jìn)行了全方位的“調(diào)查摸底”工作，經(jīng)分析，李超發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降的根本原因不是店員的能力弱，也不是藥店的制度缺失，而是由于店員之間的彼此“拆臺(tái)”、互不配合行為造成的。比如前不久，李超準(zhǔn)備推行一項(xiàng)社區(qū)用藥需求調(diào)查活動(dòng)，要求每個(gè)柜組起草方案。經(jīng)過(guò)比對(duì)，最終他采用了A柜組提交的方案，并要求其他柜組執(zhí)行同一方案。然而出現(xiàn)的結(jié)果卻是，除了A柜組之外，其他柜組都軟磨硬泡，以各種理由抵制該方案的實(shí)施。

    李超為此很納悶，為什么大家都不愿意配合工作？甚至還對(duì)那些提合理化建議的部門或個(gè)人“同仇敵愾”？經(jīng)多方了解，他才終于明白。原來(lái)，大家不配合的原因是因?yàn)楹ε翧柜組因此而“脫穎而出”，獲得更多的勞動(dòng)薪酬，于是才出現(xiàn)了“你方搭臺(tái)，我便拆臺(tái)”的“明爭(zhēng)暗斗”，誰(shuí)也不愿意看到對(duì)方“平步青云”，跑到自己的頭上去。
 

都是“螃蟹心理”惹的禍

    “螃蟹心理”對(duì)藥店管理的負(fù)面影響客觀存在。案例中，李超所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺(tái)”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對(duì)該現(xiàn)象熟視無(wú)睹，或者認(rèn)知不夠，那么很可能會(huì)給自己的團(tuán)隊(duì)帶進(jìn)“進(jìn)退維谷”的危險(xiǎn)境地。
 

一是造成團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)立。

    以本案例為例，其他柜組之所以對(duì)A組的合理化建議不能認(rèn)同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對(duì)立造成了“誰(shuí)也不愿意看到對(duì)方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺(tái)行為”由此引發(fā)。

二是降低了團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力。

    因?yàn)椴辉敢庹J(rèn)同別人的工作建議或者其他觀點(diǎn)，并以各種理由抵制正確觀點(diǎn)的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來(lái)巨大阻力。如果是一項(xiàng)好的建議，由于不能被及時(shí)執(zhí)行，藥店將付出很大代價(jià)。

三是造成高級(jí)人才的流失。

    但凡那些有學(xué)識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的店員，當(dāng)然不愿意在一個(gè)相互“拆臺(tái)”、相互抵觸的門店環(huán)境中工作，他們會(huì)因?yàn)椴粷M意這樣的工作環(huán)境而選擇義無(wú)反顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門店，“人員流動(dòng)性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”，正是由于人才對(duì)于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。
 

三招甩掉“螃蟹心理”

1.打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化

    店員之間彼此“拆臺(tái)”，互不配合工作，說(shuō)到底是企業(yè)文化的缺失造成的，也就是說(shuō)管理者未能建設(shè)良好的“團(tuán)結(jié)協(xié)作”氛圍，使得團(tuán)隊(duì)成員放棄個(gè)人成見(jiàn)，以企業(yè)利益為重。因此，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)“螃蟹心理”的時(shí)候，你的當(dāng)務(wù)之急就是及時(shí)干預(yù)，著手打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化，培養(yǎng)店員的協(xié)作精神。管理者可以通過(guò)各種方式的培訓(xùn)、室外拓展訓(xùn)練等，使得店員最終明白：“人”字一撇一捺，靠的就是相互支撐，有了相互支撐，才可能形成協(xié)作，使團(tuán)隊(duì)形成一種合力，使自己的價(jià)值得到最大限度的發(fā)揮。

2.確立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

    目標(biāo)相同，腳步才會(huì)一致。如果店員之間所堅(jiān)持的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致，就很容易出現(xiàn)“踏錯(cuò)步”的情況。遺憾的是，在很多門店中，管理者要么沒(méi)有制定詳盡的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，要么是制定了但沒(méi)有對(duì)店員公布（或誤認(rèn)為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)的事情，和店員無(wú)關(guān)）。這是企業(yè)管理的大忌。所謂“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”，因?yàn)樵趧?chuàng)業(yè)早期團(tuán)隊(duì)有明確的遠(yuǎn)景目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)能達(dá)成一致，形成合力，獲得成功。而在守業(yè)期，則會(huì)因?yàn)槿狈ο嗤钠髽I(yè)發(fā)展目標(biāo)而形成“窩里斗”的局面，大家會(huì)為了各自的利益相互牽制。因此，只有確立了明確的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并讓每個(gè)店員知道這個(gè)目標(biāo)，才能使得他們減少“窩里斗”。

3.讓權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)對(duì)等

    你的團(tuán)隊(duì)里為什么會(huì)出現(xiàn)“螃蟹效應(yīng)”？你的店員為什么不能“容忍”身邊的“同事”先“爬”出來(lái)？

    究其原因是：責(zé)任和義務(wù)的不對(duì)等造成的。行使權(quán)利只嫌小，履行義務(wù)只嫌重。權(quán)力與責(zé)任相輔相成，有多大的權(quán)力就應(yīng)該負(fù)多大的責(zé)任，應(yīng)該讓你的團(tuán)隊(duì)成員把權(quán)力視作一種責(zé)任，而不是地位的象征。誰(shuí)爬到前面，誰(shuí)就要有能力和有責(zé)任引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)走出困境，這樣才能使團(tuán)隊(duì)的其他成員相互推著朝前走。如果其中一位員工爬出簍子后，卻不想承擔(dān)引領(lǐng)者的責(zé)任，其他的“螃蟹”是不會(huì)信服的，這樣他們必然拖其后腿，讓其爬不上去。